Auf meinen diversen beruflichen Stationen habe ich gelernt: Im Management tummeln sich nicht wenig Menschen mit kleinen und größeren Macken. Dauerhaft in Erinnerung sind mir so manche kuriose Begebenheiten mit Chefs, Kollegen und Kunden geblieben – wie bei meinem ersten Meeting als neuer Mitarbeiter in einer Werbeagentur …

Teamwork: Der Agenturchef hatte die Kontakter um Vorschläge für eine Werbekampagne gebeten. Auf der nächsten Montagskonferenz sollte darüber diskutiert werden. Als Neuling legte ich mich ins Zeug und präsentierte in der Sitzung ein ausführliches Konzept – als einziger. Meine erfahrenen Kollegen trugen lediglich mündlich mehr oder weniger banale Ideen vor. Dann begannen sie, mein Konzept gnadenlos zu zerfetzen. Der Chef schaute lächelnd zu, wie ich versuchte, mich aus der Schlinge zu befreien. Merke: Manchmal ist es besser, mit seinen Ideen solange in Deckung zu bleiben, bis man Unterstützer gefunden hat.

Low Cost Marketing: Für einen Anbieter hochwertiger High-End-Komponenten entwerfen wir einen Messestand für die CeBIT. Wir empfehlen, die Produkte auf (gemieteten) Edelstahlregalen zu präsentieren. Unser Kostenvoranschlag bewegt sich im üblichen Rahmen, stößt aber bei unserem Kunden auf totales Unverständnis. Seine Alternative: mit Alufolie beklebte Pappkartons. „Die kann man dann auch öfter verwenden“. Sagt’s und entschwindet in seinem Porsche Cayenne.

Corporate Culture: Die Reinigungskraft beklagt sich bei mir, dass sie bei einem ihrer Kunden, Geschäftsführer einer renommierten PR-Agentur, immer erst um ihre Auslagen für Reinigungsmittel betteln müsse, und das oft vergeblich. Abends besuche ich eine Vortragsveranstaltung der örtlichen IHK. Referent: der Geschäftsführer. Sein Thema: Unternehmensethik.

„Vertrauen ist gut Kontrolle ist besser“: Im Büro steht hat ein neuer Drucker-Kopierer-Scanner. Die Bedienung ist kinderleicht. Unser Chef verfasst dennoch, ergänzend zur Gebrauchsanweisung, eine eigene „Zehn-Schritte-Anleitung“, die er übers Gerät hängt. Außerdem gibt er uns eine halbstündige Einweisung. Das Ganze wird durch den Spruch gekrönt: „Wenn Sie das Gerät benutzen wollen, kommen Sie bitte zu mir, ich mache das dann.“

Time is money: Meine zahlreichen Anläufe, mit unserem Berliner Beratungskunden aus der Elektronikbranche einen Gesprächstermin zu vereinbaren, waren alle gescheitert. „Mr. Hektik“ hatte nie Zeit. Sein Vorschlag: eine Flugzeugkonferenz. Bei seinem nächsten Geschäftstermin in München solle ich auf Firmenkosten mit ihm fliegen. Wir hätten dann im Flieger rund eine Stunde, um in Ruhe zu reden. Anschließend könne ich wieder zurückfliegen. Ticketpreis: ein Mehrfaches meines Stundenhonorars.

OP gelungen, Patient tot: Einer der – laut Eigenaussage – „profiliertesten Unternehmensberater Deutschlands“ versuchte sich als Krisenretter bei einem mittelständischen Leuchtenhersteller, für den ich einen Produktkatalog konzipiert hatte. Von dem verordneten Sparprogramm (inklusive des kleinen Werbeetats) hat sich der Betrieb nicht mehr erholt. Kurze Zeit später war Schluss – kaputtgespart. Irgendwann später lese ich in der Fachpresse ein Interview mit dem Consultant. „Haben Sie in Ihrer Beratungspraxis jemals Fehler gemacht?“ „Nein, nie“. Ging was schief, seien die Firmenchefs schuld gewesen, die „die Verantwortung für die Umsetzung meiner Empfehlungen“ hatten“, oder er sei „viel zu spät gerufen“ worden.

Gelegenheiten, Mitarbeiter zu demotivieren, gibt es immer. Mitunter ist nur eine kleine Unachtsamkeit schuld:

Man gönnt sich ja sonst nichts: Die Weihnachtsgratifikation müsse in diesem Jahr leider entfallen, erklärt der Inhaber der kleinen Anwaltspraxis seinen drei Mitarbeitern. Die Ertragslage ließe den üblichen Bonus nicht zu. Alle zeigen Verständnis, sie kennen die schwierige Situation. Als Trost bekommen sie einen Schoko-Weihnachtsmann geschenkt. Einige Tage später entdeckt die Sekretärin auf dem Schreibtisch des Chefs ein Ticket für zwei Personen: Über den Jahreswechsel geht es mit der Freundin für zehn erholsame Tage nach Mauritius. Business Class, versteht sich.

Wahrheitsspiel: Kurz vor Beendigung der Probezeit bittet der Abteilungsleiter den neuen jungen Kollegen „frei weg von der Leber“ zu sagen, was ihm an der Firma gefiele, und was nicht („und nehmen Sie mich bitte nicht dabei aus“). „Toll, wie offen und ehrlich man mit dem Chef sprechen kann“, ließ er mich nach dem Gespräch wissen. Ich ahnte, was passieren würde: Einen Tag vor Ablauf der Probezeit bekam der junge Mann die Kündigung. (Vorgesetzte, die mit Kritik ihrer Mitarbeiter souverän umgehen können, sind nach meiner Erfahrung so selten wie Schneeglöckchen im September.)

Da fällt mir ein Umfrageergebnis ein: Über neunzig Prozent aller Manager hatten sich bezüglich ihrer Führungsqualität auf einer Skala von 1 („sehr gut“) bis 6 („sehr schlecht“) bei 1 oder 2 eingestuft. Ähnlich gut schätzen sich bei vergleichbaren Befragungen sonst nur Autofahrer und Hochschullehrer ein.

Alphamännchen: Als Berater haben wir die Fusion zweier mittelständischer Unternehmen begleitet. Alles ist in trockenen Tüchern, es fehlt nur noch der neue Firmenbriefbogen. Das Problem: Es gibt jetzt fünf Geschäftsführer. Und die können sich nicht über die Reihenfolge der Nennung ihrer Namen auf dem Briefbogen einigen. Wonach soll es gehen? Nach dem Alphabet, nach Alter, nach Ausbildung oder Titel, nach der Dauer der Firmenzugehörigkeit…? Die Fusion drohte zu scheitern. Eine Lösung wurde erst nach erhitzten Diskussionen gefunden: Die Reihenfolge wurde ausgelost. Wie es weiterging? Nach etwa drei Jahren musste das Unternehmen Insolvenz anmelden.

Nullpromillegrenze: Eine große Finanzagentur feiert diesmal ihr jährliches Betriebsfest in den Büroräumen. Die Mitarbeiter haben eine süffige Pfirsichbowle (nach altem Rezept mit Weinbrand) angesetzt. Dem Buchhalter scheint das Gesöff zu schmecken, jedenfalls trinkt er davon mehr, als ihm guttut. Seine Stimmung wird immer ausgelassener. Gegen Mitternacht sehen wir, wie er einen Striptease aufs Parkett legt. Ein halbes Jahr später wurde ihm gekündigt. Merke: Never drink at work. Ungehemmter Alkoholgenuss hat schon so manche Karriere zerstört.

Zuschlagskalkulation: Der Assistent des Geschäftsführers einer Berliner Einzelhandelskette ist für die Auswahl eines Marktforschungsinstituts verantwortlich. Er spricht mit mir über unser Angebot für die geplante Studie. Ob denn bei unserem Honorar der Sonderkosten-Aufschlag in Höhe von zehn Prozent bereits berücksichtigt worden sei, fragt er mich. Ich verstehe nicht, was er meint. „Na, die Zulage für mein Sponsoring“. Jetzt wird mir klar, was er will: zehn Prozent für ihn, cash in die Täsch.

Management by Delegation: Auf dem Frankfurter Flughafen bekomme ich mit, wie ein Kollege aus der Beraterbranche eine notwendige Umbuchung nicht sofort über sein Handy oder am Lufthansa-Counter selbst veranlasst, sondern dazu sein Sekretariat anruft. Wichtigtuerei oder einfach nur Lebensuntüchtigkeit?

Prioritäten: Bei einem großen Hersteller exklusiver Möbel sind die Umsätze und Gewinne eingebrochen. Eine Unternehmensberatung, die in Deutschland zu den Top Ten gehört, soll helfen. Zum ersten Treffen kommt der Senior Consultant der Beratungsgesellschaft persönlich. Der Marketingleiter hat mir später ein Detail aus der dieser Sitzung verraten: Als erstes habe der Berater gefragt, wie viel Rabatt er auf die Produkte des Hauses bekäme. Erst danach wurde über das Beratungsprojekt gesprochen.

Übrigens empfahl der obige Consultant bei einem Gastvortrag an der Uni den Studierenden, später nicht in erster Linie ans Gehalt zu denken. Geldgier sei die Vorstufe zur Korruption. (Als sein Vorbild nannte er den Philosophen Hegel, Spezialist für Ethik und Moral.) Irgendwann erfahre ich die Höhe seines üblichen Tageshonorars. Es sind über fünftausend Euro. Plus Spesen.

Just in Time: Den Druck für die Messeprospekte unseres Kunden hatte ich bereits Wochen vor Beginn der Hannover-Messe in Auftrag gegeben. Als Fertigstellungstermin gab ich großzügig „spätestens bis zum Beginn der Messe“ vor. Am Messevortag, ich bin sozusagen schon auf dem Weg nach Hannover, will ich die Prospekte in der Druckerei abholen. Fehlanzeige: Die Druckmaschine läuft noch. „Messebeginn ist doch erst morgen“, redet sich die Druckerei raus. Erst am zweiten Messetag bin ich mit den Prospekten in Hannover. Ich habe wieder einmal gemerkt: Vorgaben müssen im Geschäftsleben präzise sein.

Schreien im Office? Könnte man manchmal, sollte man aber besser nicht. Berechtigter Ärger braucht aber nicht unterdrückt zu werden. (Pixabay/RobinHiggins)

Es sind nicht immer die großen Herausforderungen, die im Business Probleme machen. Oft sind es kleine Stolpersteine wie Unachtsamkeit oder Leichtsinn, die sich verhängnisvoll auswirken können. Vor längerer Zeit war ich Gründungsgesellschafter eines internationalen Handelsunternehmens. Von der Im- und Exportpraxis hatte ich keine Ahnung – meine Partner, merkte ich bald, allerdings auch nicht:

Global Marketing: Wir wollten mit drei Projekten starten: mit der Einfuhr von Zement aus Russland, von Lachs aus Schottland und von Skiern aus Norwegen. Attraktive Angebote und potenzielle Abnehmer gab es bereits. Nur: Beim Zement waren im Angebot die teuren Zementsäcke nicht enthalten, beim Lachs verwechselten wir das britische Pound (435 g) mit dem deutschen Pfund (500 g), und bei den Skiern fehlten im Angebot die Skistöcke. Aufgefallen ist uns das glücklicherweise noch rechtzeitig.

Alles genau zu prüfen und sich nicht allein auf die Aussagen Dritter zu verlassen, ist kein Zeichen übertriebenen Misstrauens, sondern kaufmännischer Vorsicht. Seien Sie also nachsichtig mit Ihrem Chef, oder Ihrer Chefin, wenn Sie sich wieder einmal von Kontrollfragen genervt fühlen.

Unforced Errors: Im Tennis spricht man von den ärgerlichen „vermeidbaren Fehlern“, und die drohen auch im Management. Besonders in der Gründungsphase eines Unternehmens ist akribische Sorgfalt erforderlich. Da wird zum Beispiel verderbliche Rohware eingekauft, obwohl es keine Verträge mit Endabnehmern gibt. Mietverträge werden abgeschlossen, die Umbau- und Renovierungskosten aber nicht berücksichtigt. Oder, ein Beispiel aus einer Auswanderer-TV-Doku, es wird für eine geplante Pferderanch nebst Hotel Land in Kanada gekauft – für das ein Bebauungsverbot besteht.

Aber zurück zu den kleinen menschlichen Schwächen der Managerzunft. Am auffälligsten ist wohl die Eitelkeit. Von einem Top-Manager der Autobranche wird behauptet, dass er sich seine Jackettärmel hätte extra kürzen lassen. Die neue Rolex am Handgelenk sollte schließlich jeder sehen.

Fishing for Compliments: Auf der Marketingtagung betont der Referent (ein renommierter Wirtschaftsvertreter) in seinen Ausführungen, wie wichtig Marketing sei, „gerade heute“. Wow! Dann macht eine kleine Kunstpause. Unzufrieden mit der ausbleibenden Reaktion des Auditoriums auf diese bahnbrechende Erkenntnis, setzt er mit den Worten „Sie dürfen ruhig klatschen, meine Damen und Herren“ seine Rede fort. Und tatsächlich applaudieren einige Teilnehmer nach dieser Ermahnung.

Die Kunst der Kreativität: Ein dicker Fisch ist für uns der Auftrag, einen großen Stand für die Hannover-Messe zu konzipieren. Es geht darum, dem Fachpublikum die Leistungsstärke der Berliner Verkehrsindustrie werbewirksam zu präsentieren. Alles ist bestens vorbereitet, es fehlt nur noch ein starker Slogan. Eigentlich wäre das eine Aufgabe für eine Werbeagentur. Schnell sind wir uns einig: Das können wir auch selbst. Nach langen Nachtsitzungen und Brainstormings ist es geschafft: „Qualität aus Erfahrung“. Dieses Motto würde den Nagel auf den Kopf treffen! Derselben Meinung waren wohl aber auch viele andere Aussteller. Denn bei unserem Rundgang durch die Hallen begegnet uns unser Slogan, manchmal in etwas modifizierter Form, fast auf jedem zweiten Messestand: „Qualität durch Erfahrung“, „Qualität aus Tradition“, „Erfahrung und Qualität“ – und so weiter. Und am nächsten Morgen, beim Frühstück im Messehotel, was lesen wir auf dem Teebeutel? „Qualität aus Erfahrung“ steht da. Es ist doch nicht so einfach, kreativ zu sein.

Oldfashioned Management: Unsere Gespräche mit dem Chef einer japanischen Niederlassung in Berlin gestalteten sich schwierig. Der Niederlassungsleiter sprach weder deutsch noch englisch, ebenso sein Assistent. Die Verhandlungen liefen über drei Ecken. Die Beteiligten: der japanische Chef, sein Assistent, dessen englischsprechende Sekretärin und ich. Gelernt habe ich dabei folgendes: Ein konservativer Japaner in gehobener Position spricht in solchen Fällen nicht direkt mit einer Frau auf einer unteren Hierarchiestufe, sondern nennt seine Wünsche seinem direkten Untergebenen. Dieser redet dann mit der ihm unterstellten Mitarbeiterin, die die Vorstellungen des Chefs an den Verhandlungspartner weitergibt. Und dann läuft das Spielchen rückwärts – „Stille Post“ auf Japanisch. Das Ganze dauerte zwar ewig, war aber letztlich trotz einiger „Misunderstandings“ erfolgreich: Wir haben den Auftrag zur Erstellung einer Pressemappe bekommen. Eine derartige hierarchieorientierte Stufenkommunikation soll’s übrigens auch noch vereinzelt in deutschen Unternehmen geben …

Key Accounts: Zu wichtigen Schlüsselkunden empfiehlt es sich, eine persönliche Beziehung, jenseits der fachlichen Aspekte, aufzubauen. Die Kunst des gepflegten Smalltalks kann dabei sehr nützlich sein, wenn man die Themen Politik, Sex und Religion vermeidet. Doch was macht man mit einem Kunden, der sich seiner Machtposition bewusst ist und sich über dieses Tabu hinwegsetzt?

Als junger Kontakter in einer Werbeagentur begleitete ich den Marketingleiter eines Maschinenbauers zur Hannover-Messe. Auf der zweistündigen Autofahrt dorthin hörte mein Kunde nicht auf, mich über die „wahren Ursachen des zweiten Weltkriegs“ aufzuklären. Meine anfänglich geäußerten Gegenargumente ließ er nicht gelten, sie schienen ihn sogar zu verärgern. Es wurde immer gruseliger, ein Horrortrip! In solchen Fällen raten Kommunikationsexperten den Grundsatz

„Wer fragt, der führt“

zu beherzigen: Finde vorab unverfängliche Lieblingsthemen und Interessensgebiete des Kunden heraus, und dann heißt es fragen, fragen, fragen.

Rollenspiele: Bei einem Seminar ging es darum, technische Verkäufer für den optimalen Auftritt beim Kunden zu schulen. (Das war in der Zeit, als man noch an einen „stromlinienförmigen“ idealen Verkäufertyp glaubte.) Trainiert wurde, tatsächlich, wie man an der Tür anklopft, auf den Kunden zugeht und ihn begrüßt (Motorik, Körpersprache, Mimik und Rhetorik). Zurückhaltend, offensiv, dynamisch, jovial? Es war schon peinlich, mit anzusehen, wie gestandene Verkäufer zum Schluss aufgrund der „Regieanweisungen“ des Trainers so verunsichert waren, dass sie kaum mehr geradeaus gehen konnten, ohne zu stolpern. Die Verkäufer ertrugen es gottlob mit Fassung. Mein Tipp: Nehmen Sie die meist vollmundige Reklame der Anbieter von Managementseminaren („Zwei Tage, die Ihr Leben verändern werden!“ o. ä.) nicht allzu wörtlich.

Missverständnis: Auf einem Managementseminar in Moskau zeige ich Beispiele für kreative Werbung, u. a. auch die preisgekrönten Anzeigen für Herrenstrümpfe von Ergee. (Slogan: „Krawatten für die Füße“). Werbebotschaft: Elegante Strümpfe sind für den gepflegten Mann genauso wichtig wie eine elegante Krawatte. In den Inseraten sind Herren im Anzug abgebildet – alle mit einer um den Kragen gebundenen Socke. Werbung, die gekonnt verblüfft! Dass mit der Simultanübersetzung etwas schiefgelaufen sein muss, merke ich erst an der Frage eines Teilnehmers. Auch er finde die Werbeanzeigen toll, aber: „Laufen deutsche Männer manchmal wirklich mit Socken um den Hals herum?“

Nullsummenspiel: Unsere Präsentation war erfolgreich; wir haben den Zuschlag bekommen. Keine große Sache, nur eine kleine Marktforschungsstudie für ein staatliches Weiterbildungsinstitut. Nach der Vertragsunterzeichnung eröffnet uns der Institutsleiter, dass er sich sehr über eine Spende anlässlich der Feier zum fünfjährigen Institutsjubiläum freuen würde. (Er lässt durchblicken, dass wir mit Folgeaufträgen rechnen dürften.) Natürlich spenden wir, auch wenn unser Gewinn damit gegen Null geht. Die erhofften Folgeaufträge blieben allerdings aus.

Mein Fazit aus meinen Erlebnissen in der wunderbaren Welt des Managements: Manager sind im Allgemeinen Menschen wie du und ich, mit Ecken und Kanten, Stärken und Schwächen. Auffällig sind lediglich nicht selten ein überhöhtes Selbstbild und übertriebene Selbstdarstellung. „Eigenmarketing“ ist zwar eine nicht zu unterschätzende Voraussetzung für eine erfolgreiche Karriere – aber nur, wenn die Dosis stimmt!

Eigenmarketing muss mehr umfassen als nur gekonnte Selbstdarstellung, nämlich auch eine auf einer persönlichen Situations- und Potenzialanalyse basierende Strategie. Ich verwende deshalb statt Eigenmarketing lieber den Begriff Life Management, um diesen strategischen Charakter zu betonen. Keine Frage, dass man es verstehen muss, seine Leistungen und die eigene Person ins rechte Licht zu rücken. Doch vor lauter Sorge um unser Erscheinungsbild als „Marke“ sollten wir nicht unsere Fachqualifikation und den Ausbau der „handwerklichen“ Fähigkeiten vernachlässigen. Ein unverwechselbares, stabiles Persönlichkeitsprofil ist das Produkt von Können und Auftritt.

„Er hat ja gar nichts an!“, sagte endlich ein kleines Kind. „Aber er hat ja gar nichts an!“, rief zuletzt das ganze Volk.

So endet Christian Andersens Märchen von „des Kaisers neuen Kleidern“. Und so endet auch manche Managementkarriere, wenn der Realitätssinn verloren geht. Extreme Egomanen haben schon manches Unternehmen in den Abgrund gerissen. Natürlich sind diese „Lichtgestalten“ nicht nur im Management oder in der Politik anzutreffen.

Das Schicksal des Polarforschers Robert F. Scott zeigt, wohin Starrsinn und Überheblichkeit führen können.